Ihmisellä on perustava tarve saada vastaus kysymykseen miksi, sanoo organisaatiopsykologi Jaakko Sahimaa

Sain varastetuksi hetken organisaatiopsykologi Jaakko Sahimaan aikaa. Terveystalon leipätyön ohella yrittäjänä ja Meaningful Work Finland ry:n toiminnanjohtajana toimiva Jaakko on profiloitunut työn merkityksellisyyden puolestapuhujaksi. Jaakon ajatukset osuivat silmääni Hesarin taannoisessa jutussa, jossa hän kytki työn merkityksellisyyden ja tarinankerronnan tiukasti yhteen. Hänen kiinnostuksensa merkityksellisyyttä kohtaan ei ole vain älyllistä laatua vaan taustalla on halu auttaa muita. Mutta mistä kaikki alkoi?

Miten törmäsit työelämän merkityksellisyyden teemaan?

“Nuorena toimin vapaaehtoisohjaajana ja vedin kerhoja ja leirejä lapsille. Silloin ajattelin tekeväni leipätyöni lasten ja nuorten parissa. Siksi lähdin yliopistoon lukemaan psykologiaa. Mutta siellä tunnuttiin keskittyvän liikaa mielenterveysongelmiin ja diagnooseihin. Itse koin, että on hedelmällisempää korostaa ihmisten vahvuuksia ja positiivista psykologiaa, ja siksi tunsin itseni hieman ulkopuoliseksi. 

Työn merkityksellisyyteen törmäsin sattumalta. Kandityötä varten kyselin yliopiston henkilökunnan Facebook-ryhmässä mielenkiintoisia näkökulmia työhön ja organisaatioihin. Tutkija Maria Törnroos vastasi viestiini ja ehdotti työn merkityksellisyyden teemaa. Innostuin ja jatkoin teeman tutkimista gradua myöten. Vuosien varrella se on kasvanut henkilökohtaiseksi kutsumukseksi.

Merkityksellisyys kiinnostaa minua laajemminkin elämässä. Esimerkiksi vedän vaimoni kanssa vuosittain nuorille pareille tarkoitettua parisuhdeviikonloppua Ryttylässä. Vaikka kandintyö näytti uralleni suunnan, kyllä merkityksellisyyden teema juontaa juurensa jostain syvemmältä – halusta auttaa ihmisiä löytämään itselleen hyvä elämä. 

Työssäni organisaatioiden, asiantuntijoiden ja pariskuntien kanssa olen todennut, että jos ihminen kokee työnsä merkitykselliseksi ja parisuhde toimii, vaikutukset vuotavat kaikille elämän osa-alueille. Siksi haluan edistää näitä teemoja – ja siinäpä yhdelle ihmiselle missiota kerrakseen.”

Miksi on tärkeää puhua työn merkityksellisyydestä juuri nyt?

“Yhä useampi kysyy itseltään, miksi teen sitä mitä teen. Kenen tai minkä vuoksi. Tällaiset kysymykset eivät olleet niin tärkeitä vielä joitakin vuosikymmeniä sitten, koska vastaukset olivat ilmeisiä. Ihmisillä oli ympärillään tiivis yhteisö ja yhteisöllä jaetut arvot kuten koti, uskonto ja isänmaa. Saatoit olla pieni ratas tehtaan valtavassa koneistossa mutta tiesit silti oman paikkasi osana suurempaa kokonaisuutta.

Tänä päivänä yhteiskunta on korostetun yksilökeskeinen eivätkä firmojen arvot ja pyrkimykset ole itsestään selvästi työntekijöiden jakamia. Kun perinteisten instituutioiden ja vaikkapa uskonnollisuuden rooli on vähentynyt, yksilö joutuu yhä enemmän itse löytämään merkityksen elämälleen. Nyt sitä etsitään muun muassa työstä. Työn luonne itsensä toteuttamisen välineenä korostuu, samoin kokemus siitä että omalla työllä on vaikutusta myös laajemmin yhteiskunnassa.”

Mikä on mielestäsi johtamisen keskeinen ongelma?

“Liian usein johtajuus keskittyy ”mitä”- ja ”miten”-kysymyksiin, vaikka ihmisellä on psykologinen perustarve saada vastaus nimenomaan kysymykseen ”miksi”. Tällaista johtamista kutsutaan motivaatiojohtamiseksi. Se pyrkii ymmärtämään, mikä kutakin työntekijää ajaa eteenpäin.  Syy siihen, miksei ”miksi-johtamista” ole enempää, on muun muassa ajan ja osaamisen puute: suhteen rakentuminen johtajan ja alaisen välillä vie aikaa, koska luottamusta ei voi kiirehtiä. Luottamuksen rakentumisen ongelmat liittyvät myös arkuuteen ja osaamattomuuteen tehdä arvot ja tunteet näkyväksi esimerkiksi tarinankerronnan avulla.

Taustalla on laajempi keskustelu, jota käydään teal-otsikon alla. Teal-mallissa korostuu muun muassa ihmisen holistisuus ja wholeness-ajattelu. Siinä missä perinteisissä työyhteisöissä on totuttu tekemään jyrkkä jako siviiliminän ja työroolin välillä, teal-organisaatioissa ihmiset saavat olla kokonaisia, myös tuntevia persoonia. Se, että tulen hyväksytyksi omana itsenäni, rakentaa luottamusta ja vapauttaa valtavat määrät energiaa itse työn tekemiseen. Johtajuuden pitäisi toimia esimerkkinä tällaisesta ajattelusta.”

Millaisia suomalaiset johtajat ovat tarinankertojina?

“Perinteisesti suomalaisia ei pidetä hyvinä tarinankertojina ja valitettavasti sama pätee johtajiin. Yksi syy on, että johtajakoulutus ei tarjoa riittävästi tarinankerronnan teknistä osaamista. Osin on kyse myös siitä, ettei uskalleta heittäytyä: tarinoiden jakaminen edellyttää sitä, että paljastaa itsensä ja tunteensa. Moni saattaa arkailla tunteiden näyttämistä, koska pelkää että se vähentää omaa arvovaltaa ja asiantuntijuutta. Todellisuudessa kyse on päinvastaisesta: kun paljastat olevasi tunteva ihminen, näytät muille esimerkkiä ja osoitat olevasi luottamuksen ja seuraamisen arvoinen.”

Kerro tarina, jonka lukija voi varastaa omaan repertuaariinsa. 

“Tämä tarina osoittaa mielestäni hyvin sen, miksi työntekijöiden merkityksen kokemuksen kasvattaminen on niin tärkeää ja että siitä on myös suoraa rahallista hyötyä. 

Psykologian professori Adam Grant halusi tutkia, miten Michiganin yliopiston varainkeruuseen keskittyvän puhelinkeskuksen työntekijöitä voisi motivoida paremmin. Keskuksen työ oli emotionaalisesti vaativaa: työntekijät joutuivat kuuntelemaan loukkauksia ja sietämään toistuvaa torjuntaa (jopa 93 % kaikista puheluista päättyi ei-vastaukseen). Keskuksen pomo Heevner ei uskonut, että motivointiin löytyisi keinoa, koska oli jo itse kokeillut huonolla menestyksellä rahapalkkioita ja kilpailullisia pelejä. Mutta Grantin idea oli erilainen. 

Nimittäin aiemmin Harvardissa kandiopiskelijana ollessaan Grant oli myynyt mainoksia opiskelijoiden pyörittämään matkaopaskirjasarjaan, mutta oli ollut surkea siinä. Kaikki kuitenkin muuttui kun Grant tapasi opiskelijan, jolle oppaiden kirjoittaminen oli tapa maksaa opintonsa.

Äkkiä Grant ymmärsi oman roolinsa kokonaisuudessa: ilman mainostuloja firma ei tehnyt rahaa, jolloin se ei voinut myöskään voinut tarjota työtä opiskelijoille, jotka rahoittivat sen avulla opintonsa. Kun Grant tajusi taistelevansa opiskelijoiden puolesta, hän halusi myydä enemmän ja neuvotella kovemmin. Uudistuneen tarkoituksen tunteen ansiosta Grant myi firman historian suurimman mainospaketin ja alle vuodessa vastasi firman koko mainosmyynnistä.

Nyt kokemusta viisaampana Grant ehdotti Heevnerille halpaa testiä. Koska puhelinkeskus keräsi rahaa stipendiopintoihin, Grant toi keskukseen opiskelijan joka oli hyötynyt rahoituksesta. Soittajat pitivät kymmenen minuutin tauon, jonka aikana opiskelija kertoi heille, miten tutkinto oli muuttanut hänen elämänsä ja miten innostunut hän oli voidessaan tehdä töitä opettajana vähävaraisten lasten keskuudessa.

Kuukausi opiskelijan kohtaamisen jälkeen työntekijät käyttivät 142 % enemmän aikaa puhelimessa ja tuottivat 171 % enemmän tuloa. Myöhemmässä tutkimuksessa tulos kohosi 400 %.

Kiinnostavaa on se, että työntekijät itse eivät olleet tietoisia, miksi muutos tapahtui. Kun Grant puhui heidän kanssaan, monet torjuivat ajatuksen että kohtaamisella opiskelijan kanssa olisi ollut vaikutusta. He epäilivät syyksi parempaa vastaanottajalistaa tai omien taitojensa paranemista.

Grant toisti testin viisi kertaa ja eliminoi näin muut mahdolliset selitykset. Lopputulos oli aina sama: testimoniaali monikertaisti aikaansaannokset. Aivan kuin testimoniaalin antajan hyvä energia olisi iskenyt työntekijöiden tietoisen mielen ohi suoraan alitajuntaan, motivaation lähteeseen.”

– – –

Tsekkaa lisää Jaakon ajatuksia sekä palvelut osoitteessa www.jaakkosahimaa.fi

Vinkki: Grantin tarinan valossa mieti, miten voisit soveltaa sitä omaan työhösi. Mistä löydät loppukäyttäjän, jonka elämä on työntekijöidesi tekemän työn ansiosta muuttunut dramaattisesti paremmaksi? Miten työntekijäsi voisivat nähdä/ kuulla häntä ja inspiroitua työstään? 

Jos tarvitset apua tässä tai muissa bisnestarinankerronnan haasteissa, ota yhteyttä, autamme mielellämme!

Yli 70 % organisaatiomuutoksista epäonnistuu - yksi ohje johtajalle

Yli 70 % organisaatiouudistuksista epäonnistuu, uutisoi Yle. Leena Ruopsan tuoreen väitöstutkimuksen mukaan uudistukset epäonnistuvat yritysten sisäisen vuorovaikutuksen vaillinaisuuden vuoksi. Siis siksi, että tieto yrityksen sisällä ei liiku. Erityisesti työntekijöiden mielipiteiden ohittaminen kaataa uudistuksia.

Ruopsa kommentoi Ylelle:

– Organisaatiomuutoksen aikana olisi tärkeä tukea työyhteisön jäsenten kokemusta oman minuuden säilyttämisestä.

Uutisesta ja tutkimuksesta nousee esiin ylimmän johdon ja muiden välinen kuilu. Firman väellä saattaa olla sellainen olo, että tiedon tullessa päätökset muutoksista on jo tehty, heitä kuulematta. Ruopsan mukaan nimenomaan työntekijöiden kokemus siitä, että he eivät tule kuulluksi, romuttaa uudistukset.

Yksi asia on se, että mielipiteet eivät tule kuulluksi ja se, että tieto ei välity. Tämän ratkaiseminen on monimutkainen kysymys, varsinkin, jos organisaatio on suuri. Suuressa yhtiössä voi olla vaikea rakentaa tilannetta, jossa kaikkien ehdotukset muutosprosessin läpiviennistä voitaisiin ottaa huomioon. 

Toinen asia on kuulluksi tulemisen kokemuksen emotionaalinen puoli. Ymmärtääkö johto, mitä ajatuksia ja tunteita muutos työntekijässä herättää? Tuleeko ihmisten huoli muutosten suhteen kohdatuksi? Tässä on johtajan mahdollisuus kääntää epäonnistuminen onnistumiseksi. Se tapahtuu olemalla empaattinen porukkaansa kohtaan.

Johtajana voit kertoa muutoksesta niin, että ihmiset kokevat tulevansa kohdatuiksi. Kuulluksi tuleminen tarkoittaa, että osaat asettua toisten asemaan, että jaat heidän huolensa. Kirjoita muutos tarinaksi niin, että se mahdollistaa tunneyhteyden sinun ja porukkasi välillä ja osoittaa, että välität heistä ja että olette tekemässä muutosta yhdessä. 

Miten sellainen tarina tehdään? Arkkityyppisen tarinan rakenteen avulla.

1. Vanha viallinen maailma

Ensin on kerrottava, miksi muutos on välttämätön. Maalaa nykytilanteen viallisuus riittävän kattavasti ja yksityiskohtaisesti, jotta työntekijät voivat itse nähdä, miksi toimintaa pitää muuttaa ja miten se tehdään. Etsi valaisevia esimerkkejä. Martin Luther King Jr. ei aloittanut kuuluisaa puhettaan I have a dream -sloganilla vaan pohjusti sitä 11 minuutin verran tarkoilla havainnoilla siitä, mikä maailmassa on pielessä. Myönnä omat virheesi, mutta älä etsi syyllisiä.

2. Pelottava seikkailun maailma

Osoita ymmärtäväsi, että muutos aiheuttaa kaikissa asianosaisissa epävarmuutta ja pelkoa ja että ristiriitaistenkin tunteiden tunteminen on luonnollista ja hyväksyttävää. Kerro omista tunteistasi ja huolenaiheistasi, koska silloin paljastat oman haavoittuvuutesi ja haavoittuvuus herättää empatiaa.

Työntekijät välittävät johtajasta, joka osoittaa välittävänsä työntekijöistä. Näytä, että välität. Näin työntekijöiden on mahdollista samastua sinuun, eikä sinusta tehdä porukan vihollista. Samastuminen puolin ja toisin on alku aidolle vuoropuhelulle organisaation sisällä.

3. Uusi muuttunut maailma

Klassisen tarinan lopussa päähenkilö on muuttunut. Hän on vaikeuksien mankeloimana viimein oivaltanut kuka hän on. Näytä ihmisille, mitä kaikkea he voivat olla. Tarjoa heille näky, joka kertoo, mitä mahdollisuuksia muutokseen kätkeytyy. Miten toukasta tulee perhonen. Sinun tehtäväsi johtajana on inspiroida ihmisiä ja valaa heihin toivoa, saada heidät näkemään oma potentiaalinsa ja rohkaista heitä luottamaan siihen, että hyviä asioita tapahtuu kun ne pannaan tapahtumaan – yhdessä.