Perehdyttäjä, unohda powerpoint. Tee niin kuin Nike tee.

Perehdyttäminen on taitolaji. Olen ollut elämässäni sekä kivojen että karmeiden perehdytysten kohteena.

Huono perehdytys ei perehdytä lainkaan tai yrittää ohjelmoida uuden rekryn aivot powerpoint-palluroilla.

Parhaat tilanteet ovat olleet epäformaaleja hetkiä, joissa olen kuullut anekdootteja ja inspiroivia tarinoita työpaikan ihmisistä ja tehdyistä projekteista.

Verrattuna powerpoint-sulkeisiin, tarinaan pakattu kallisarvoinen tieto organisaation arvoista ja tekemisen tavoista tuntuu imeytyvän mieleen kuin itsestään.

Tossufirma Nikellä tiedetään tämä. Siksi he kertovat uusille rekryille pieniä tarinoita perustajistaan. 

Kuten seuraavaa:

Bill Bowerman oli alkujaan juoksuvalmentaja. Hänet tunnettiin siitä, että hän etsi jatkuvasti uusia keinoja, joilla auttaa juoksijoitaan parantamaan tulostaan. 

Eräänä päivänä vuonna 1971 Bowerman oli vaimonsa kanssa tekemässä aamiaista. 

Juuri kun hän oli levittämässä hilloa vastapaistettujen vohveleiden päälle, hän jäi tuijottamaan vohvelin pintaan muodostunutta säännönmukaista kuviota. 

Bowerman laski haarukan pöydälle ja kuljetti etusormeaan pitkin pinnan kuoppia ja harjanteita. Äkkiä hänen aivoissaan välähti. 

Hän tajusi, että jos sama kuvio olisi lenkkarin pohjassa, tossun pito juoksuradalla olisi jotain aivan muuta kuin sutiminen perinteisissä tasapohjissa.

Niin Bowerman alkoi tuunata lenkkareita - vaimonsa vohveliraudalla. Mutta tarvittiin suuri määrä sulanutta kumipohjaa ennen kuin hän oli tyytyväinen pitoon. 

Viimein vuonna 1974 julkaistiin Niken ensimmäinen patentoitu tossu. Se sai nimekseen Waffle Trainer (”vohvelitohveli”). 

Anekdootti paljastaa heti, mistä Niken hengessä on kyse: tee-se-itse-asenteesta ja innovoinnista. 

Selvästi tarinametodi toimii, sillä innovaatiokulttuuri on firmassa yhä voimissaan: Nikelle myönnetään vuosittain satoja uusia patentteja.

Tämänkaltaisesta simppelistä tarinasta uusi työntekijä nappaa nopeasti talon tavan tehdä.

Vinkki: kun olet perehdyttämässä tulokkaita, kerro heille tarinoita, jotka paljastavat ja havainnollistavat firmallesi tärkeät arvot käytännössä. Teet ison palveluksen sekä firmallesi että työntekijöiden seuraavalle sukupolvelle.

—

Jos tarvitset apua perehdytystarinoiden muotoilussa, ota yhteyttä, autan mielelläni :)

Tarina tuo merkityksen työntekoon

Miks pitäis...

Meidän ei enää tarvitse tehdä 12-tuntista päivää naurispellolla kesäisin ja samanmoista päivää metsätöissä talvisin. Suurin osa meistä ei ole suorassa kosketuksessa seuraavaan ruoka-annokseemme koko sen matkaa pellolta lautaselle. Sen sijaan me istumme ja ajattelemme, puhumme ja kirjoitamme ja saamme siitä korvauksen ja sillä korvauksella ostamme nauriita.

Koska matka naurismaalta lautaselle on niin pitkä, työnteon motiivit ovat hämärtyneet. Agraariyhteiskunnassa oli selvää, miksi töitä tehdään. Enää ei ole. Helsingin Sanomat käsitteli aihetta haastattelujen ja tutkimusten valossa otsikolla:

”Teen tyhjänpäiväistä mukatyötä” – Sari tekee viikon hommat päivässä, ja moni muukin kokee työnsä turhaksi

Me haluamme töissä käyttämällemme ajalle jonkin perustelun. Me haluamme, että meillä on jokin hyvä syy käyttää puolet valvellaoloajastamme ruudun ja näppäimistön äärellä. Me haluamme tietää, miksi.

HS oli haastatellut artikkeliaan varten ihmisiä, joiden työmotivaatio oli hukassa. Heidän vastauksissaan toistui muun muassa se, että töitä oli liian vähän. He kokivat itsensä tarpeettomiksi. Eräs kertoi: ”Olen kirjanpitäjä ja työskentelen aktiivisesti korkeintaan kymmenen prosenttia työpäivästä. Muun ajan teeskentelen työntekoa. Olen yrittänyt hakea muualle töihin, mutta palkkani on keskitasoa huomattavasti korkeampi, joten työneuvottelu tyssää yleensä siihen.”

Artikkelissa referoitujen tutkimusten mukaan esimerkiksi Britanniassa 37 % vastaajista koki, ettei heidän tekemällään työllä ollut merkitystä maailmalle. Alankomaissa vastaava luku oli 40 %.

Globaalin mittakaavan lisäksi asiassa on vielä toinenkin puoli: suuri osa ei ylipäätään tiedä, mikä heidän työnantajansa tavoite on. Suomalaisen väitöstutkimuksen mukaan 98 % ei muista työnantajansa strategiaa. He eivät tiedä, miksi se yritys tai organisaatio, jossa he työskentelevät, on olemassa. Jos se ei ole tiedossa ja sen lisäksi kokee, että töissä lähinnä oleillaan, ei ole ihmekään, jos työ tuntuu turhalta.

Turhaakin työtä varmasti on, mutta ennen kaikkea tutkimustulokset kertovat johtamisen ongelmista, kuten organisaatiopsykologi Jaakko Sahimaa HS:n artikkelissa toteaa.

"Johto luulee, että ihmisiä sitoutetaan faktojen pohjalta. Näin ei ole, vaan tyydyttävä tarina ja miksi-kysymykseen vastauksen saaminen on psykologinen perustarve. Tunnetasolla johtaminen on muutenkin tehokkaampaa.”

Onneksi monet johtajat ovat tiedonjanoisia ja valmiita kehittämään itseään. Sillä kun johtaja oppii puhumaan johdettaviensa tunteille, hänen oma arkensa helpottuu huomattavasti. On nimittäin paljon helpompaa ja mukavampaa johtaa motivoituneita työntekijöitä kuin sellaisia, jotka kokevat tekevänsä turhaa työtä.

Kuulijan tunteisiin vetoat tarinankerronnan avulla. Ihan perinteinen puhe, joka alkaa vahvalla tarinalla, on tehokas. Samoin yrityksen strategia ja arvot kääntyvät vaikkapa sarjakuvaksi, 3D-kokemukseksi tai novelliksi. Olennaista on, että käytetty tarina on samastuttava ja että se välittää oikean viestin.

Tarinankerronta on kehystämisen taitoa. Vaikka työntekijän työ itsessään ei inspiroisi (esim. tiilien latominen päällekkäin) , kun sen asettaa oikeaan kontekstiin, työstä tulee merkityksellistä (tiilistä kohoaa katedraali, joka kestää tuhat vuotta). Kun löydät sopivan tarinan kuhunkin tilanteeseen, annat ihmisille tarkoituksen tunteen. 

---

Ota yhteyttä niin kerromme, miten sinä voit hyötyä bisnestarinankerronnasta! Ja ekstravinkki: Jos kuulut suuremman yrityksen johtoportaaseen, vilkaise Aikakonettamme. Sen avulla tarjoat työntekijöillesi ja sidosryhmillesi vangitsevan näyn tulevaisuudesta, joka inspiroi ja saa haluamaan muutosta.

Yli 70 % organisaatiomuutoksista epäonnistuu - yksi ohje johtajalle

Yli 70 % organisaatiouudistuksista epäonnistuu, uutisoi Yle. Leena Ruopsan tuoreen väitöstutkimuksen mukaan uudistukset epäonnistuvat yritysten sisäisen vuorovaikutuksen vaillinaisuuden vuoksi. Siis siksi, että tieto yrityksen sisällä ei liiku. Erityisesti työntekijöiden mielipiteiden ohittaminen kaataa uudistuksia.

Ruopsa kommentoi Ylelle:

– Organisaatiomuutoksen aikana olisi tärkeä tukea työyhteisön jäsenten kokemusta oman minuuden säilyttämisestä.

Uutisesta ja tutkimuksesta nousee esiin ylimmän johdon ja muiden välinen kuilu. Firman väellä saattaa olla sellainen olo, että tiedon tullessa päätökset muutoksista on jo tehty, heitä kuulematta. Ruopsan mukaan nimenomaan työntekijöiden kokemus siitä, että he eivät tule kuulluksi, romuttaa uudistukset.

Yksi asia on se, että mielipiteet eivät tule kuulluksi ja se, että tieto ei välity. Tämän ratkaiseminen on monimutkainen kysymys, varsinkin, jos organisaatio on suuri. Suuressa yhtiössä voi olla vaikea rakentaa tilannetta, jossa kaikkien ehdotukset muutosprosessin läpiviennistä voitaisiin ottaa huomioon. 

Toinen asia on kuulluksi tulemisen kokemuksen emotionaalinen puoli. Ymmärtääkö johto, mitä ajatuksia ja tunteita muutos työntekijässä herättää? Tuleeko ihmisten huoli muutosten suhteen kohdatuksi? Tässä on johtajan mahdollisuus kääntää epäonnistuminen onnistumiseksi. Se tapahtuu olemalla empaattinen porukkaansa kohtaan.

Johtajana voit kertoa muutoksesta niin, että ihmiset kokevat tulevansa kohdatuiksi. Kuulluksi tuleminen tarkoittaa, että osaat asettua toisten asemaan, että jaat heidän huolensa. Kirjoita muutos tarinaksi niin, että se mahdollistaa tunneyhteyden sinun ja porukkasi välillä ja osoittaa, että välität heistä ja että olette tekemässä muutosta yhdessä. 

Miten sellainen tarina tehdään? Arkkityyppisen tarinan rakenteen avulla.

1. Vanha viallinen maailma

Ensin on kerrottava, miksi muutos on välttämätön. Maalaa nykytilanteen viallisuus riittävän kattavasti ja yksityiskohtaisesti, jotta työntekijät voivat itse nähdä, miksi toimintaa pitää muuttaa ja miten se tehdään. Etsi valaisevia esimerkkejä. Martin Luther King Jr. ei aloittanut kuuluisaa puhettaan I have a dream -sloganilla vaan pohjusti sitä 11 minuutin verran tarkoilla havainnoilla siitä, mikä maailmassa on pielessä. Myönnä omat virheesi, mutta älä etsi syyllisiä.

2. Pelottava seikkailun maailma

Osoita ymmärtäväsi, että muutos aiheuttaa kaikissa asianosaisissa epävarmuutta ja pelkoa ja että ristiriitaistenkin tunteiden tunteminen on luonnollista ja hyväksyttävää. Kerro omista tunteistasi ja huolenaiheistasi, koska silloin paljastat oman haavoittuvuutesi ja haavoittuvuus herättää empatiaa.

Työntekijät välittävät johtajasta, joka osoittaa välittävänsä työntekijöistä. Näytä, että välität. Näin työntekijöiden on mahdollista samastua sinuun, eikä sinusta tehdä porukan vihollista. Samastuminen puolin ja toisin on alku aidolle vuoropuhelulle organisaation sisällä.

3. Uusi muuttunut maailma

Klassisen tarinan lopussa päähenkilö on muuttunut. Hän on vaikeuksien mankeloimana viimein oivaltanut kuka hän on. Näytä ihmisille, mitä kaikkea he voivat olla. Tarjoa heille näky, joka kertoo, mitä mahdollisuuksia muutokseen kätkeytyy. Miten toukasta tulee perhonen. Sinun tehtäväsi johtajana on inspiroida ihmisiä ja valaa heihin toivoa, saada heidät näkemään oma potentiaalinsa ja rohkaista heitä luottamaan siihen, että hyviä asioita tapahtuu kun ne pannaan tapahtumaan – yhdessä.